Di tengah perubahan ekonomi global dan disrupsi yang terus berkembang, perusahaan di Indonesia semakin menyadari bahwa keberhasilan jangka panjang tidak lagi hanya ditentukan oleh teknologi, modal, atau strategi pasar, tetapi oleh kualitas kepemimpinan. Namun, meskipun banyak organisasi telah menginvestasikan sumber daya besar dalam program pengembangan kepemimpinan, hasilnya sering kali belum sesuai harapan.
Berbagai survei menunjukkan bahwa sebagian besar program kepemimpinan gagal menghasilkan perubahan perilaku yang berkelanjutan di tempat kerja. Deloitte Global Human Capital Trends 2024 mencatat hanya sekitar 14 persen organisasi yang menilai program pengembangan kepemimpinannya “sangat efektif”. Artinya, sebagian besar investasi masih belum memberikan dampak nyata terhadap kinerja organisasi.
Kondisi ini juga terjadi di Indonesia. Banyak perusahaan, baik swasta maupun BUMN, mengeluhkan bahwa peserta pelatihan kepemimpinan sering kali kembali ke rutinitas lama setelah program berakhir. Dengan demikian, muncul pertanyaan mendasar: mengapa upaya pengembangan kepemimpinan di banyak organisasi masih belum optimal?
Artikel ini menguraikan tiga kesalahan strategis yang paling sering terjadi dalam pengembangan kepemimpinan di tahun 2025, disertai analisis penyebab dan solusi aplikatif yang dapat diterapkan oleh organisasi di Indonesia.
1. Program Tidak Kontekstual dan Terlepas dari Strategi Bisnis
Salah satu kesalahan paling umum dalam pengembangan kepemimpinan adalah ketidaksinambungan antara program pelatihan dengan arah strategis perusahaan. Banyak organisasi masih mengadopsi model pelatihan generik yang diambil dari luar negeri atau konsultan eksternal tanpa menyesuaikan dengan konteks lokal, budaya organisasi, maupun tantangan industri yang spesifik.
Program seperti ini memang terlihat menarik secara konsep, tetapi sering kali kehilangan relevansi ketika diterapkan di lapangan. Pemimpin yang mengikuti pelatihan semacam itu cenderung mengalami kesulitan menerjemahkan pengetahuan yang diperoleh ke dalam situasi kerja nyata. Misalnya, pelatihan tentang “transformational leadership” yang menekankan pada keberanian mengambil risiko dan komunikasi terbuka sering kali berbenturan dengan budaya organisasi yang masih hierarkis atau penuh formalitas.
Penelitian dari MIT Sloan Management Review (2024) menegaskan bahwa pengembangan kepemimpinan akan gagal jika tidak dikaitkan secara langsung dengan tujuan strategis organisasi. Program yang tidak relevan cenderung hanya menjadi kegiatan administratif tanpa nilai tambah yang jelas.
Solusi Aplikatif:
Perusahaan perlu memastikan bahwa setiap program kepemimpinan dimulai dengan diagnosis mendalam terhadap tantangan strategis yang dihadapi organisasi. Pendekatan berbasis kebutuhan (needs-based approach) dapat digunakan untuk memetakan kesenjangan kompetensi pemimpin di berbagai level. Selain itu, studi kasus dan proyek nyata dari perusahaan sendiri sebaiknya dijadikan bagian dari kurikulum, agar peserta belajar dari konteks yang relevan.
Metode pembelajaran yang ideal adalah blended learning yang menggabungkan pelatihan formal, pembelajaran digital, proyek aksi, serta pendampingan (mentoring dan coaching). Dengan demikian, pengembangan kepemimpinan tidak berhenti di ruang kelas, tetapi terus berjalan dalam proses kerja sehari-hari.
2. Evaluasi Dangkal Tanpa Pengukuran Dampak
Kesalahan kedua adalah pendekatan evaluasi yang terlalu dangkal. Banyak organisasi menilai keberhasilan program kepemimpinan hanya berdasarkan kepuasan peserta atau hasil tes pengetahuan. Padahal, indikator tersebut belum cukup untuk menilai apakah terjadi perubahan perilaku yang signifikan dan berkelanjutan.
Riset oleh Geerts dkk. (2024) menunjukkan bahwa pengukuran keberhasilan program kepemimpinan yang hanya berfokus pada hasil jangka pendek tidak mampu mencerminkan dampak sebenarnya terhadap organisasi. Efektivitas kepemimpinan seharusnya diukur melalui perubahan perilaku kerja, peningkatan kolaborasi tim, serta pencapaian target strategis perusahaan.
Selain itu, banyak perusahaan di Indonesia belum menerapkan sistem evaluasi berbasis data yang komprehensif. Evaluasi sering dilakukan secara formalitas, tanpa tindak lanjut yang konkret. Dalam budaya kerja yang cenderung menghindari konfrontasi, umpan balik terhadap pemimpin sering kali bersifat normatif, sehingga organisasi kehilangan peluang untuk memperbaiki sistem pengembangan kepemimpinan secara berkelanjutan.
Solusi Aplikatif:
Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan perlu mengembangkan sistem evaluasi berlapis dengan pendekatan 360 derajat yang melibatkan atasan, rekan sejawat, bawahan, dan diri sendiri. Evaluasi semacam ini dapat mengungkap persepsi yang lebih obyektif terhadap perubahan perilaku pemimpin setelah mengikuti program.
Selain itu, pengukuran dampak sebaiknya dilakukan dalam jangka waktu minimal tiga hingga enam bulan setelah program berakhir. Selama periode tersebut, perusahaan dapat memantau penerapan kompetensi baru melalui proyek aksi, KPI kepemimpinan, atau survei keterlibatan tim.
Data dari evaluasi harus digunakan sebagai dasar untuk memperbaiki kurikulum dan pendekatan pelatihan berikutnya. Dengan cara ini, organisasi membangun siklus belajar yang berkelanjutan, bukan hanya kegiatan pelatihan sesaat.
3. Fokus Berlebihan pada Individu tanpa Menguatkan Ekosistem Organisasi
Kesalahan strategis yang ketiga adalah menempatkan pengembangan kepemimpinan semata sebagai tanggung jawab individu, bukan sebagai bagian dari sistem organisasi. Banyak perusahaan hanya berfokus pada peningkatan kompetensi personal, sementara aspek struktural dan budaya organisasi tidak ikut berubah.
Akibatnya, pemimpin yang sudah bertransformasi justru merasa “tidak cocok” dengan sistem yang ada. Misalnya, seorang manajer yang baru saja mempelajari pendekatan kepemimpinan kolaboratif bisa mengalami hambatan ketika sistem kerja di organisasinya masih kaku dan birokratis. Dalam jangka panjang, hal ini menyebabkan frustrasi, kehilangan motivasi, bahkan keinginan untuk keluar dari organisasi.
Studi dari Journal of Leadership and Organizational Studies (2023) menemukan bahwa keberhasilan pengembangan kepemimpinan bergantung pada dukungan sistemik, termasuk kebijakan HR, mekanisme promosi, dan kultur perusahaan yang sejalan dengan nilai-nilai kepemimpinan baru. Tanpa perubahan ekosistem, investasi dalam pengembangan individu akan terbuang percuma.
Solusi Aplikatif:
Pendekatan yang lebih efektif adalah membangun leadership ecosystem atau ekosistem kepemimpinan yang menyeluruh. Artinya, pengembangan kepemimpinan tidak berhenti pada individu, tetapi melibatkan perubahan pada struktur organisasi, sistem insentif, dan budaya kerja.
Langkah pertama adalah membangun tim internal yang khusus mengelola pengembangan kepemimpinan lintas unit. Tim ini bertugas memastikan keselarasan antara program pelatihan, strategi bisnis, dan sistem manajemen kinerja.
Selanjutnya, perusahaan perlu mengintegrasikan kompetensi kepemimpinan ke dalam proses HR utama, seperti rekrutmen, penilaian kinerja, promosi, dan penghargaan. Dengan begitu, setiap karyawan memahami bahwa menjadi pemimpin bukan sekadar jabatan, melainkan hasil dari perilaku dan kontribusi yang diakui organisasi.
Akhirnya, peran pemimpin puncak menjadi sangat penting sebagai panutan. Pemimpin tertinggi harus secara konsisten menunjukkan perilaku kepemimpinan yang diharapkan. Keteladanan inilah yang membentuk kepercayaan dan menumbuhkan budaya kepemimpinan yang kuat di seluruh organisasi.
Membangun Generasi Pemimpin yang Relevan
Keberhasilan organisasi di tahun 2025 sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan membangun pemimpin yang relevan dengan konteks perubahan. Tantangannya bukan hanya mencetak pemimpin yang kompeten, tetapi juga menciptakan sistem dan budaya yang mendukung tumbuhnya kepemimpinan berkelanjutan.
Perusahaan dapat memulai langkah sederhana dengan tiga tindakan berikut:
- Lakukan audit kepemimpinan internal untuk mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan organisasi dan kompetensi aktual pemimpin di berbagai level.
- Bangun pilot project program kepemimpinan yang berorientasi pada hasil dan menggunakan studi kasus nyata dari unit kerja strategis.
- Ciptakan komunitas belajar kepemimpinan yang melibatkan lintas departemen, agar terjadi pertukaran pengalaman dan pembelajaran kolektif.
Ketiga langkah ini tidak hanya memperkuat efektivitas program, tetapi juga membangun budaya kepemimpinan yang menjadi fondasi daya saing jangka panjang.
Pada akhirnya, keberhasilan pengembangan kepemimpinan tidak diukur dari berapa banyak pelatihan yang dijalankan, melainkan dari sejauh mana organisasi mampu menumbuhkan pemimpin yang membawa perubahan nyata bagi karyawan, pelanggan, dan masyarakat.
Referensi
- Deloitte Insights. (2024). Global Human Capital Trends 2024: The New Fundamentals for Leadership. Deloitte University Press.
- Geerts, J. M., et al. (2024). Maximizing the Impact and ROI of Leadership Development. National Center for Biotechnology Information (NCBI).
- Leroy, H. (2024). Leadership Development Is Failing Us: Here’s How to Fix It. MIT Sloan Management Review.
- Woods, S. A. (2023). The Perils of Leadership Development. Taylor & Francis Online.
- Raver, C. K. (2023). A Strategic Organizational Approach to Developing Leaders. Journal of Character and Leadership Development.
- Indrayanti, I. (2025). How Authentic Leadership and Empowerment Drive Change in Indonesian SOEs. Elsevier, Journal of Asian Management Studies.